Selamat datang

3 hal yang akan membantu kita di akherat yaitu amal jariyah, ilmu yang bermanfaat dan anak yang sholeh

Sabtu, 21 November 2009

KEPEMIMPINAN

Kepemimpinan adalah subjek yang telah lama menarik perhatian banyak orang. Istilah yang mengkonotasikan citra individual yang kuat dan dinamis yang berhasil memimpin di bidang kemiliteran, memimpin perusahaan yang sedang berada di puncak kejayaan, atau memimpin negara. Istilah ini juga sering dipakai untuk menggambarkan keberanian dan kemampuan memimpin dalam berbagai mitos dan legenda. Sebagian besar gambaran sejarah kita adalah kisah tentang para pemimpin militer, agama, politik dan sosial yang dipuji atau dipersalahkan dalam suatu peristiwa sejarah yang penting, meskipun kita tidak terlalu mengetahui bagaimana peristiwa itu terjadi atau seberapa besar pengaruh kepemimpinannya.
Beberapa devinisi Kepemimpinan telah dirangkum dan disarikan oleh Gary Yukl dalam bukunya yang berjudul Kepemimpinan Dalam Organisasi (2005:4), diantaranya adalah:
1. Kepemimpinan adalah perilaku individu yang mengarahkan aktivitas kelompok untuk mencapai sasaran bersama (Hemphill & Coons, 1957:7).
2. Kepemimpinan adalah pengaruh tambahan yang melebihi dan berada di atas kebutuhan mekanis dalam mengarahkan organisasi secara rutin (D.Katz & Kahn, 1978 : 528 ).
3. Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi aktivitas kelompok yang terorganisir untuk mencapai sasaran (Rauch & Behling, 1984:46 ).
4. Kepemimpinan adalah kemampuan untuk bertindak di luar budaya untuk memulai proses perubahan evolusi agar menjadi lebih adaptif (E.H. Schein, 1992:2).
5. Kepemimpinan adalah proses memberikan tujuan (arahan yang berarti) keusaha kolektif yang menyebabkan adanya usaha yang dikeluarkan untuk mencapai tujuan (Jacobs & Jaques, 1990 : 281).

Sedangkan Andreas Lako (2004:81) dalam bukunya Kepemimpinan dan Kinerja Organisasi menyimpulkan bahwa kepemimpinan sebagai suatu proses untuk mengarahkan dan mempengaruhi aktivitas-aktivitas para anggota kelompok, memberikan visi, rasa gembira, kegairahan, cinta, kepercayaan, semangat, obsesi dan konsistensi kepada para angota organisasi dan menggunakan simbol-simbol, memberikan perhatian, menunjukkan contoh atau tindakan nyata, menghasilkan para pahlawan pada semua level organisasi, dan memberikan pelatihan secara efektif kepada anggota organisasi.

Dengan demikian kepemimpinan memiliki beberapa implikasi, antara lain adalah:
1. Kepemimpinan berarti melibatkan orang / pihak lain yaitu para karyawan atau pengikut.
2. Kepemimpinan melibatkan suatu distribusi kekuasaan yang tidak sama antara para pemimpin dengan para anggota kelompoknya.
3. Kepemimpinan memiliki kemampuan untuk memakai bentuk-bentuk kekuasaan yang berbeda untuk mempengaruhi perilaku para anggota organisasinya dalam berbagai cara.
4. Kepemimpinan harus memiliki kompetensi ( knowledge, skills, abilities dan experience ) yang cukup, integritas moral dan etika pribadi yang tinggi untuk memimpin dan menjadi suri tauladan bagi para pengikutnya dalam membangun organisasi.

Pemimpin dan kepemimpinan merupakan suatu kesatuan kata yang tidak dapat dipisahkan secara struktural maupun fungsional. Selanjutnya dijelaskan bahwa dalam tingkatan kepemimpinan ada tiga Tingkatan Kelompok Pimpinan pada setiap Organisasi, yaitu:
1. Top Management yang juga sering disebut dengan istilah administrative management.
2. Middle Management yaitu kelompok pimpinan tingkat menengah.
3. Lower Management yaitu kelompok pimpinan tingkat bawahan yang dikenal pula dengan istilah lainnya seperti “supervisory management”, “geng leader”, “mandor” atau “operational management”.

Kepemimpinan adalah merupakan inti dari pada manajemen, karena kepemimpinan merupakan “motor atau daya penggerak” dari pada semua sumber-sumber dan alat-alat (Resources) yang tersedia bagi suatu organisasi. Sedangkan peranan Pemimpin/Kepemimpinan menurut Mintzberg ada 3 macam yaitu:
1. Peranan Sebagai Figure head. Suatu peranan yang dilakukan untuk mewakili organisasi yang dipimpinnya di dalam setiap kesempatan dan persoalan yang timbul secara formal. Pemimpin dianggap sebagai simbul dari kesemuanya itu melibatkan aktivitas-aktivitas interpersonal.
2. Peranan Sebagai Pemimpin (Leader). Peranan ini melakukan hubungan dengan yang dipimpin, dengan melakukan fungsi-fungsi pokoknya diantara pemimpin, motivasi, mengembangkan dan mengendalikan.
3. Peranan Sebagai Pejabat Perantara (Liaison Manager). Peranan yang berinteraksi dengan teman sejawat, staf dan orang-orang lain yang berada di luar organisasinya, untuk mendapatkan informasi. Maka pemimpin meletakkan peranan liaison dengan cara banyak berhubungan dengan sejumlah individu atau kelompok-kelompok tertentu yang berada di luar organisasinya.

Menurut R.E. Byrd dan Blok, keterampilan dalam kepemimpinan itu terdiri dari lima macam yaitu :
1. Pemberian kekuasaan (Empowerment). Yang dimaksud dengan pemberian kuasa (empowerment) adalah pembagian kuasa oleh pemimpin terhadap bawahannya. Sebagai contoh manajer melibatkan bawahannya dalam penetapan tujuan dan pembuatan rencana.
2. Intuisi (Intuition). Yang dimaksud dengan intuisi adalah ketertiban manajer dalam menata situasi, mengantisipasi perubahan, mengambil resiko, dan membangun kejujuran.
3. Pemahaman Diri (Self understanding). Yang dimaksud dengan pemahaman adalah kemampuan untuk mengenali kekuatan-kekuatan/hal-hal positif yang ada pada dirinya dan kemampuan dalam menetapkan upaya mengatasi kelemahan yang ada pada dirinya.
4. Pandangan (Vision). Yang dimaksud dengan pandangan adalah ketertiban dirinya dalam mengimajinasi kondisi lingkungan yang berbeda-beda, serta dalam mengimajinasi suatu kondisi untuk memperbaiki lingkungan organisasi.
5. Nilai Keserasian (Congruence value). Yang dimaksud dengan nilai keserasian adalah kemampuannya dalam mengetahui dan memahami nilai-nilai yang berkembang dalam organisasinya, nilai-nilai yang dimiliki bawahannya, serta dalam memadukan dua nilai tersebut menuju organisasi yang efektif.

Konsepsi mengenai kepemimpinan itu harus selalu dikaitkan dengan tiga hal penting yaitu:
1. Kekuasaan. Adalah kekuatan, otoritas dan legalitas yang memberikan wewenang kepada pemimpin untuk mempengaruhi dan menggerakkan bawahan untuk berbuat sesuatu.
2. Kewibawaan. Adalah mampu mengatur orang lain, sehingga orang tersebut patuh pada pemimpin, dan bersedia melakukan perbuatan-perbuatan tertentu.
3. Kemampuan. Adalah segala daya, kesanggupan, kekuatan dan kecakapan, keterampilan teknis, maupun sosial yang dianggap melebihi dari kemampuan anggota biasa.

Menurut Dale Timpe yang disadur Husain Umar (2005:31) bahwa pemimpin merupakan orang yang menerapkan prinsip dan teknik yang memastikan motivasi, disiplin dan produktivitas jika bekerjasama dengan orang lain, tugas dan situasi agar dapat mencapai sasaran. Kepemimpinan yang efektif tergantung dari landasan manajerial yang kokoh, sedangkan landasan kepemimpinan yang kokoh antara lain:
1. Cara berkomunikasi.
2. Pemberian motivasi.
3. Kemampuan memimpin.
4. Pengambilan keputusan.
5. Kekuasaan yang positif.

Pemimpin sangat berarti dalam organisasi untuk mengelola jalannya perusahaan atau organisasi. Kepemimpinan merupakan tulang punggung pengembangan organisasi karena tanpa kepemimpinan yang baik akan sulit untuk mencapai tujuan organisasi. Jika seorang pemimpin berusaha untuk mempengaruhi perilaku orang lain, maka orang tersebut perlu memikirkan gaya kepemimpinannya. Gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang digunakan oleh seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain (Thoha, 1995). Yukl (1989) menyatakan bahwa kepemimpinan merupakan proses seseorang mempengaruhi anggota kelompok lain untuk mencapai tujuan organisasi. Stoner (1955, dalam Suranta, 1995) mendefinisi kepemimpinan manajerial merupakan suatu proses pengarahan dan pemberian pengaruh pada kegiatan-kegiatan dari kelompok anggota yang saling berhubungan tugasnya. Kepemimpinan adalah suatu upaya penggunaan jenis pengaruh bukan paksaan (coercive) untuk memotivasi orang-orang melalui komunikasi guna mencapai tujuan tertentu (Gibson, 2003). Kepemimpinan adalah kemampuan mempengaruhi suatu kelompok ke arah pencapaian tujuan (Robbins, 2003). Beberapa definisi tersebut menunjukkan adanya persamaan persepsi mangenai pengertian kepemimpinan.
Beberapa studi kepemimpinan klasik secara historis dapat membantu menentukan tahapan teori kepemimpinan tradisional dan modern, misalnya studi kepemimpinan Iowa, Ohio State, dan Michigan (Luthans, 1998, dalam Suranta, 2003). Studi kepemimpinan Iowa dipelopori oleh Lippitt dan White pada tahun 1930 (Suranta, 2003). Mereka menyatakan ada tiga gaya kepemimpinan, yaitu authoritarian, democratic, dan laissez-faire. Gaya kepemimpinan authoritarian sangat direktif dan tidak membolehkan partisipasi. Gaya kepemimpinan democratic mendorong diskusi kelompok dan pembuatan keputusan. Gaya kepemimpinan laissez-faire memberikan kebebasan penuh pada kelompok sehingga gaya kepemimpinan ini dianggap bukan merupakan tipe kepemimpinan.
Studi kepemimpinan Ohio State dilakukan oleh Bureau of Business Research pada Ohio State University pada tahun 1945. Studi itu terdiri dari tim interdisipliner dari berbagai bidang, antara lain psikologi, sosiologi, dan ekonomi. Mereka mengembangkan dan menggunakan Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ) untuk menganalisis kepemimpinan dalam berbagai tipe kelompok dan situasi. Studi tersebut menemukan dua kepemimpinan yang sangat berbeda, yaitu initiating structure dan consideration. Kepemimpinan initiating structure merupakan kepemimpinan berorientasi tugas atau tujuan sedang kepemimpinan consideration mengakui hubungan dan kebutuhan individual.
Beberapa teori kepemimpinan tradisional telah dikembangkan, misalnya teori kepemimpinan Trait menyatakan bahwa kepemimpinan merupakan sifat yang dibawa sejak lahir dan bukan dibuat. Namun beberapa peneliti menerima kenyataan bahwa bajat/sifat kepemimpinan tidak dimiliki sepenuhnya sejak lahir tetapi juga dapat diperoleh melalui pembelajaran dan pengalaman.
Teori kepemimpinan Group and Change menyatakan bahwa untuk mencapai tujuan kelompok harus ada pertukaran positif antara pemimpin dan pengikut (bawahan). Beberapa riset penting mengindikasi bahwa bawahan dapat mempengaruhi pemimpin seperti halnya pemimpin dapat mempengaruhi bawahannya, misalnya salah satu penelitian menemukan bahwa pada saat bawahan tidak melakukan tugas dengan baik, pemimpin cenderung menekankan pada tugas (initiating structure). Sebaliknya, pada saat bawahan melakukan tugas dengan baik, pemimpin meningkatkan penekanan pada orang (consideration).
Teori kepemimpinan kontinjensi (contingency theory of leadership) diawali dengan riset ahli psikologi sosial untuk menemukan beberapa variabel situasional yang mempengaruhi peran kepemimpinan, skill, perilaku, kinerja dan kepuasan bawahan. Akhirnya, Fiedler (1967) dalam Luthans (1998, dalam Suranta, 2003) mengusulkan teori kontinjensi atau teori keefektivan kepemimpinan (theory for leadership effectiveness). Ia mengembangkan model kontinjensi keefektivan kepemimpinan (contingency model of leadership effectiveness). Model itu terdiri dari hubungan antara gaya kepemimpinan dengan situasi yang menguntungkan (favorableness of the situation). Menurutnya, situasi yang menguntungkan terdiri dari tiga dimensi, yaitu hubungan pemimpin-bawahan, tingkat struktur tugas, dan kekuasaan posisi pemimpin. Situasi menguntungkan pemimpin bila ketiga dimensi tersebut tinggi. Sebaliknya, bila ketiga dimensi tersebut rendah, situasi tersebut tidak menguntungkan bagi pemimpin.
Teori kepemimpinan Path-Goal merupakan pengembangan dari pendekatan kontinjensi. Teori ini diturunkan dari rerangka teori motivasi ekspektasi. Teori Path-Goal berusaha menjelaskan pengaruh perilaku pemimpin terhadap motivasi, kepuasan dan kinerja bawahan. Menurut House (1974) dalam Luthans (1998, dalam Suranta, 2003), teori ini terdiri dari empat gaya kepemimpinan, yaitu directive, supportive, participative, dan chievement-oriented leadership. Kepemimpinan directive mirip dengan kepemimpinan authoritarian yang dikemukakan oleh Lippitt dan White. Dalam kepemimpinan ini, pemimpin memberi perintah tertentu dan tidak ada partisipasi bawahan. Pemimpin supportive melakukan pendekatan dengan bawahan dan menunjukkan kesungguhannya pada bawahan. Pemimpin participative meminta dan menggunakan saran bawahan namun ia masih menentukan keputusan. Pemimpin achievement-oriented menentukan tujuan yang menantang bagi bawahan dan menunjukkan keyakinan bahwa mereka dapat mencapai tujuan tersebut dan dapat melakukannya dengan baik.

Di samping teori kepemimpinan tradisional, teori kepemimpinan modern telah dikembangkan, antara lain charismatic, transformational, social learning, dan substitutes theories of leadership. House (1976) dalam Luthans (1998, dalam Suranta, 2003) menyatakan ada beberapa karakteristik pemimpin charismatic, antara lain percaya diri (self-cinfidence) dan percaya pada bawahan, ekspektasi tinggi pada bawahan, dan memiliki visi ideologis. Oleh karena pemimpin charismatic akan dapat meningkatkan kinerja bawahan melalui ekspektasi, misalnya komitmen yang kuat pada pemimpin dan misinya.

Menurut Luthans (1998, dalam Yukl, 1994), teori kepemimpinan transformasional memberikan pondasi bagi pengembangan dalam abad 21. Burns (1978, dalam Yukl, 1994) mengidentifikasi dua tipe kepemimpinan politis, yaitu transaksional dan transformasional. Kepemimpinan transaksional meliputi pertukaran hubungan antara pemimpin dan pengikutnya (bawahan) sedang kepemimpinan transformasional lebih mendasarkan pada pergeseran nilai pemimpin, kepercayaan, dan kebutuhan pengikutnya (bawahan). Keller (1992) dan Tepper (1993) dalam Luthans (1998, dalam Suranta, 2003) telah melakukan studi lapangan (Field Study) dan menunjukkan bahwa pemimpin transformasional lebih sering melakukan legitimasi taktik dan menimbulkan tingkat identifikasi dan internalisai yang lebih tinggi dan memiliki kinerja yang lebih baik.
Teori kepemimpinan social learning memberikan model yang terus-menerus (continuous), interaksi timbal-balik antara pemimpin (termasuk kognisinya), lingkungan (termasuk bawahan dan variabel organisasional makro), dan perilaku pemimpin itu sendiri. Pendekatan ini menekankan pada pentingnya perilaku dan continuous, dan penginteraksian semua variabel dalam kepemimpinan. Oleh karena itu, pendekatan ini akan nampak potensial di masa mendatang. Pendekatan substitute mengakui bahwa karakteristik bawahan, tugas, dan organisasional dapat mengantikan (substitute) atau menetralkan (neutralize) pengaruh perilaku pemimpin terhadap kepuasan dan kinerja bawahan.

Menurut Yukl (1989) menyatakan bahwa kategori gaya kepemimpinan yang bermakna/berarti (meaningful) adalah Gaya kepemimpinan berorientasi tugas (Task-Oriented) dan gaya kepemimpinan berorientasi hubungan (Relationship-Oriented), misalnya gaya kepemimpinan menurut Likert (1961, dalam Suranta, 2003) yang mengacu pada job-centered dan employee-centered, gaya kepemimpinan menurut Blake dan Mouton (1964, dalam Suranta, 2003) yang membedakan gaya kepemimpinan kedalam concern for production dan concern for people, gaya kepemimpinan menurut Fiedler (1967, dalam Suranta, 2003) yang memfokuskan pada gaya kepemimpinan directive dan permissive.
Sedangkan kepemimpinan menurut Model kemungkinan Fiedler merupakan suatu model teori yang menyatakan bahwa kelompok efektif bergantung pada padanan yang tepat antara gaya interaksi dari si pemimpin dengan bawahannya serta sampai tingkat mana situasi itu memberikan kendali dan pengaruh kepada si pemimpin. Fiedler selanjutnya mengembangkan instrumen yang disebut dengan kuesioner LPC sebagai kunci menentukan efektivitas kepemimpinan yaitu: hubungan pemimpin anggota, struktur tugas, dan kekuasaan posisi. Kuesioner LPC (Last Preferred Coworker) adalah suatu instrumen yang bermaksud mengukur apakah seseorang itu berorientasi tugas ataukah berorientasi hubungan.

Dalam model ini terdapat Hubungan pemimpin-anggota yang merupakan tingkat keyakinan, kepercayaan, dan respon bawahan terhadap pimpinan mereka. Struktur tugas adalah sampai tingkat mana penugasan pekerjaan diprosedurkan. Kekuasaan posisi adalah pengaruh yang berasal dari posisi formal seorang dari organisasi itu, termasuk kekuasaan untuk memperkerjakan, memecat, mendisiplinkan, mempromosikan, dan sistem penggajian.

Pada kepemimpinan model Fiedler: meramalkan bahwa bila dihadapkan pada situasi dalam kategori: I, II, III, IV, V, VI, VII, dan VIII. Pempimpin yang berorientasi pada tugas berkinerja lebih baik, tetapi pada situasi dalam kategori IV s/d VI. Pemimpin yang berorientasi pada hubungan berkinerja lebih dalam situasi yang mendukungnya. Kesimpulan Fiedler, untuk memperoleh kinerja kelompok yang efektif, ia merekonseptualisasi teorinya menjadi teori sumber daya kognitif.

Berdasar studi kepemimpinan klasik, teori kepemimpinan tradisional dan modern, Luthans (1998, dalam Suranta, 2003) menjelaskan tiga pendekatan gaya kepemimpinan berorientasi tugas (task-oriented) dan gaya kepemimpinan berorientasi hubungan (relationship-oriented) yang tersedia bagi manajer sekarang untuk mengahadapi tantangan, yaitu managerial style grid, situasional approach dan Likert’s four system of management. Salah satu pendekatan yang sangat populer untuk mengidentifikasi gaya kepemimpinan bagi manajer praktik adalah managerial style grid. Gaya kepemimpinan ini dikemukakan oleh Blake dan Mouton (1978, dalam Suranta, 2003). Dalam gaya concern for production. Dua dimensi itu ekuivalen dengan fungsi consideration dan initiating structure initiating structure yang diidentifikasi oleh Ohio State dan ekuivalen juga dengan gaya employee-centered dan production-centered yang digunakan dalam studi Michigan.

Blake dan Mouton (1979) dalam Luthans (1998, dalam Suranta, 2003) mengidentifikasi lima gaya kepemimpinnan dalam kisi (grid) yang merupakan kombinasi dari kepemimpinan concern for people dan concern for production. Kelima kombinasi itu adalah:
1. Kombinasi 1.1, pemimpin/manajer menunjukkan perhatian yang kecil pada orang maupun produksi. Gaya kepemimpinan ini kadang-kadang disebut ‘improverised’ style.
2. Kombinasi 1.9, pemimpin/manajer memiliki perhatian yang kecil pada produksi dan perhatian yang besar pada orang. Gaya kepemimpinan ini disebut ‘country club’ manager.
3. Kombinasi 9.1, pemimpin/manajer lebih menekankan pada produksi dan efisiensi operasi dan mengabaikan komponen manusia. Gaya kepemimpinan ini disebut ‘task’ manager.
4. Kombinasi 5.5, pemimpin/manajer berusaha untuk menyeimbangkan perhatian diantara produksi dan orang. Gaya kepemimpinan ini disebut ‘middle-of-the-roader’.
5. Kombinasi 9.9, pemimpin/manajer memiliki perhatian yang maksimum baik pada produksi (concern for production) maupun pada orang (concern for people). Gaya kepemimpinan ini disebut ‘team builder’.

Dari kelima kombinasi gaya kepemimpinan tersebut, kombinasi 9.9 dianggap kombinasi yang paling baik karena kombinasi itu memadukan nilai-nilai manusia dan organisasional yang berhasil dalam semua situasi. Mereka menganggap bahwa kedua nilai itu dapat dimaksimalkan secara bersama-sama.

Pendekatan lain yang populer adalah pendekatan life-cycle (situasional) yang dikemukakan oleh Hersey dan Blanchard (1982, dalam Suranta, 2003). Hersey dan Blanchard (1982, dalam Suranta, 2003) mengidentifikasi dua gaya kepemimpinan pokok, yaitu:
1. Task Style, pemimpin mengorganisir dan menentukan peran anggota kelompok kerja. Pemimpin menjelaskan tugas-tugas yang harus dilakukan oleh anggota.
2. Relationship Style, manajer berhubungan dekat anggota kelompok, dan membuka komunikasi serta mendukung psikologis dan emosional.

Dalam kepemimpinan model Hersey dan Blanchard tampak ada kemiripan dengan kisi manajerial:
1. Gaya mengatakan pada S1 sama dengan kisi manajerial 9,1;
2. Gaya menjual pada S2 sama dengan kisi manajerial 9,9;
3. Gaya berperan serta pada S3 sama dengan kisi manajerial 1,9;
4. Gaya mendelegasikan S4 sama dengan kisi manajerial 1,1;

Kemiripan tersebut dibantah oleh Blanchard dengan argumentasi bahwa: Kisi manajerial, menekankan kepedulian terhadap produksi dan orang, yang merupakan dimensi sikap. Kepemimpinan situasional menekankan perilaku tugas dan hubungan dengan asumsi bahwa penyesuaian langsung dari kerangka kisi manajerial untuk mencerminkan empat tahap kesiapan dari pengikut.

Mengacu pada studi Fiedler atas variabel situasional, Hersey dan Blanchard memasukkan kematangan (maturity) bawahan ke dalam modelnya. Tingkat kematangan bawahan diidentifikasi dengan tiga kriteria, yaitu degree of achievement motivation, willingness to take on responsibility, dan amount of education and/or experience. Berdasar model tersebut, ada empat gaya kepemimpinan dasar, yaitu:
1. Telling Style, gaya kepemimpinan berorientasi tugas tinggi (high-task), berorientasi hubungan rendah (low-relationship) dan efektif pada saat bawahan berada pada tingkat kematangan rendah.
2. Selling Style, gaya kepemimpinan ini berorientasi tinggi pada tugas maupun hubungan dan efektif pada saat bawahan berada pada tingkat kematangan rendah.
3. Participating Style, gaya kepemimpinan berorientasi tugas rendah (low-task), berorientasi hubungan tinggi (high-relationship) dan efektif pada saat bawahan berada pada tingkat kematangan tinggi.
4. Delegating Style, gaya kepemimpinan berorientasi tugas rendah (low-task), berorientasi hubungan rendah (low-relationship) dan efektif pada saat bawahan berada pada tingkat kematangan tinggi.

Menurut Luthans (1998, dalam Suranta, 2003), managerial style grid dan situasional approach sangat deskriptif dan kurang valid secara empiris. Pendekatan yang lebih valid secara empiris adalah Likert’s four system of management. Oleh karena itu, variabel gaya kepemimpinan yang digunakan dalam penelitian ini adalah gaya kepemimpinan yang dikembangkan oleh Likert. Likert (1967) dalam Luthans (1998, dalam Suranta, 2003) mengusulkan empat kepemimpinan organisasional, yaitu:
1. System 1 (Exploitive Autocratic), pemimpin sangat otokratis, tidak percaya dengan bawahan, bawahan tidak mendapat kebebasan untuk berdiskusi dengan pemimpin/manajer, dan pemimpin mengeksploitasi anggota kelompok kerja.
2. System 2 (Benevolent Autocratic), pemimpin sedikit percaya pada bawahan, bawahan sedikit mendapat kebebasan untuk berdiskusi dengan pemimpin/manajer, pemimpin melakukan pengendalian yang ketat dan tidak pernah mendelegasikan kewenangan pada anggota kelompok kerja.
3. System 3 (Participative), pemimpin menaruh kepercayaan kepada bawahan namun tidak sepenuhnya, bawahan mendapat kebebasan untuk berdiskusi dengan pemimpin/manajer, pemimpin/manajer biasanya mendapat ide dan pendapat dari bawahan dan mencoba menggunakannya untuk melakukan perbaikan.
4. System 4 (Democratic), pemimpin menaruh kepercayaan penuh kepada bawahan, bawahan mendapat kebebasan penuh untuk berdiskusi dengan pemimpin/manajer, pemimpin/manajer selalu bertanya pada bawahan untuk mendapat opini bawahan dan mencoba menggunakan opini tersebut untuk melakukan perbaikan.

Likert dan koleganya (1967, dalam Suranta, 2003) melakukan studi untuk memberikan bukti empiris mengenai gaya kepemimpinan mana yang lebih efektif. Hasilnya adalah gaya kepemimpinan exploitive autocratic (System 1) dan benevolent autocratic (System 2) berhubungan dengan low-producing unit sedangkan gaya kepemimpinan participative (System 3), dan democratic (System 4) berhubungan dengan high-producing unit (Luthans, 1998, dalam Suranta, 2003).
Likert (1967, dalam Suranta, 2003) menyatakan bahwa ada tiga kelompok besar variabel yang mempengaruhi hubungan antara kepemimpinan dan kinerja dalam organisasi yang kompleks, yaitu:
1. Variabel penyebab (causal variable). Variabel ini merupakan variabel independen yang menentukan pengembangan dan hasil organisasi, misalnya struktur organisasi, kebijakan dan keputusan manajemen, gaya kepemimpinan, skill, dan perilaku manajer.
2. Intervening variables. Variabel ini mencerminkan iklim internal organisasi dan mempengaruhi hubungan interpersonal, komunikasi, dan pembuatan keputusan dalam organisasi. Variabel tersebut antara lain loyalitas, sikap, persepsi, dan motivasi.
3. Variabel akibat (end-result variables). Variabel ini merupakan variabel dependen dan merupakan outcome organisasi, misalnya produktivitas, jasa, cost, kualitas, dan earnings.

Tidak ada komentar:

Poskan Komentar